Ayant travaillé pour plusieurs organisations de vente au détail de premier plan, j’ai pu constater l’impact des cultures positives et négatives sur le personnel, les clients et, bien sûr, le succès de l’entreprise. N’ayez aucun doute, le chef de l’organisation dicte, par ses paroles et ses actes, ce que sera la culture. Je veux vous parler de l’incroyable culture créée par un PDG, et un monsieur, que j’appellerai Sam.
Pendant trois ans, j’ai eu l’occasion de travailler pour la société que cet homme dirigeait avant qu’il ne décide de vendre son entreprise prospère à un grand détaillant de la vieille école. Nous étions tous très heureux pour lui. Cette vente allait lui permettre, ainsi qu’à sa femme, de disposer de beaucoup plus de temps pour voyager et profiter de la vie après de nombreuses années de travail acharné et de dévouement à leur entreprise. Nous étions attristés de perdre un si grand leader, mais nous savions qu’il méritait le repos et nous lui avons souhaité bonne chance.
Ces trois années ont sans doute été les plus enrichissantes et les plus instructives de toute ma carrière, qui s’étend sur plus de vingt ans. L’entreprise était gérée de telle manière que vous n’aviez pas d’autre choix que de vous sentir comme un élément important de l’entreprise. Aucun employé n’a jamais été traité comme un numéro, indigne de recevoir une communication actualisée sur ce qui se passait dans l’entreprise. Les cadres étaient toujours conscients de l’impact que leurs actions pouvaient avoir sur le personnel des magasins et les clients. Dans cette entreprise, tout le monde comprenait où et par qui les ventes étaient réalisées et tous les efforts étaient faits pour inclure la contribution du terrain chaque fois que des décisions importantes étaient prises et qu’elles affectaient les employés ou les clients.
L’homme dont je parle n’a pas toujours eu une entreprise prospère sur les bras. À un moment donné, si j’ai bien compris, l’entreprise était au bord de la faillite. Lui et ses fidèles employés ont réussi à la sauver. C’était un véritable exploit, qui exigeait du dévouement, une nouvelle direction et une nouvelle façon d’être. Sam a fait beaucoup, beaucoup de choses pour faire évoluer son entreprise dans la bonne direction. Pour les détailler toutes, il faudrait un livre, que j’espère qu’il écrira un jour, et beaucoup plus d’informations que celles dont je dispose. Je ne connaissais pas cet homme aussi bien que certains de mes collègues, mais je sais, avec certitude, que c’est un homme intègre. S’il le dit, vous pouvez le croire à la banque.
Lorsque je suis arrivé à bord, l’entreprise se portait très bien. Une toute nouvelle culture avait été construite. C’est vrai… construite. La culture est quelque chose que vous construisez avec chaque mot que vous dites et chaque action que vous entreprenez. Une culture positive n’est pas le fruit du hasard. Il faut beaucoup d’introspection et de vérification auprès des gens, et juste au moment où vous pensez avoir tout compris, vous devez vérifier à nouveau. Il faut avoir la capacité et la volonté de savoir et d’admettre que l’on ne sait pas tout et que l’on n’a pas toutes les réponses. Il faut le désir d’obtenir des informations et des commentaires de la part des personnes concernées par une situation donnée. Il faut avoir le courage d’agir pour corriger ce qui ne fonctionne pas. Il faut savoir encadrer, être loyal et donner un coup de main à ceux qui en ont besoin. Il faut comprendre que les gens ne font pas d’erreurs parce qu’ils le veulent. Il faut avoir un mot ferme, mais gentil, pour quelqu’un qui fait une erreur. Il faut être capable de susciter un sentiment d’appartenance chez ceux qui font partie de la famille de l’entreprise. Sam a certainement fait toutes ces choses et il a travaillé sans relâche pour que ses équipes de direction et de gestion fassent de même.
Les directeurs de magasin étaient invités, et on attendait d’eux, qu’ils aient un impact sur l’ensemble de l’organisation et pas seulement sur leur propre magasin. Si elle faisait une demande, il n’y avait que deux résultats acceptables :
1) La demande était acceptée et une date d’achèvement devait être donnée
ou :
2) La demande n’était pas acceptée et les raisons étaient expliquées.
Et cela ne s’arrêtait pas là si le directeur du magasin n’était pas satisfait du résultat. On n’attendait jamais d’elle qu’elle se contente d’une réponse qui ne la satisfaisait pas. Le processus qui s’ensuivait était un dialogue ouvert et continu jusqu’à ce que la directrice du magasin soit convaincue et satisfaite de la raison pour laquelle sa demande ne pouvait pas être acceptée ou qu’elle parvienne à convaincre son directeur que sa demande devait être acceptée. Ce n’était pas terminé simplement parce que quelqu’un avait dit que c’était terminé.
Et l’entreprise a prospéré. Après la nouvelle de la vente de l’entreprise, la plupart des responsables sur le terrain sont restés en place pendant un certain temps. Malheureusement, comme pour toutes les bonnes choses, la culture que nous avions appris à connaître et à aimer a pris fin. Ce fut comme une période de deuil. La direction et les cadres sont passés à de nouveaux défis et l’entreprise a périclité, du moins à court terme.
Les nouveaux propriétaires ne comprendront jamais ce qui s’est passé. Il y aura des raisons et des excuses, mais elles ne mèneront à rien. La vérité, dont ils ne se rendent probablement pas compte, c’est que la grande culture a été chassée de la ville, car elle a été jugée inutile et ne valait pas la peine d’être sauvée. C’est aussi simple que cela et c’est une telle honte.
Ceux d’entre nous qui ont vécu dans l’environnement de Sam comprennent clairement ce qui s’est passé lorsque lui et son équipe soigneusement choisie n’étaient plus à la barre.
La clé du succès d’une entreprise est de RESPECTER la culture, après tout, l’entreprise en dépend secrètement, d’OBSERVER attentivement, pendant un certain temps, puis d’AGIR en conséquence.